创业10年，他独创裂变式创业模式，把员工变成股东，先后创立7家裂变创业公司；他创立芬尼电器，从传统制造业成功转型互联网营销，开创了从制造直接到消费者、在互联网上卖空气源热泵、空气净化等设备的线上线下一体化商业模式，被资深媒体人、传播专家罗振宇誉为“中国传统企业转型互联网最成功的案例”。作为中国第一批特斯拉车主之一，却同时开着比亚迪·秦，在自己的新工业园规划了60个充电车位，誓言把推广电动汽车作为后半生的公益——他的互联网思维，影响了当下一大批传统企业的转型思考。他就是广东PHNIX(芬尼克兹)集团创始人兼CEO宗毅。 

　　“一生要做一件酷的事情。”当这个“传说”中的人物出现在面前时，记者强烈地感觉到，他的人与他干的事一样“酷”。他说，有人以为他是疯子，因为他干出了很多别人不太理解的事情——自费打通中国第一条电动汽车南北充电之路，而他轻描淡写的一句话便给予了解释：我只是一个电动汽车的爱好者，我只是不喜欢空气中太多的雾霾；带领他的用户开启了美国自驾车之旅——“芬尼粉丝走天下”活动，让一个只消费了8000元的用户，享受到超过5万元的旅游服务，只因为他是芬尼的“fans”；购买20辆特斯拉奖励员工，并免费提供充电、停车等服务。 

　　在宗毅的创业过程中，他一直倾力于节能创新技术，承诺着“致力于人类可持续发展的事业，为子孙后代留更多的蓝天白云”，被业内人称为“科技狂匪”。 

　　走进“洞穿时代”

　　在与宗毅交流的过程中，我第一次听到了这个名词“洞穿时代”——他洞穿互联网的线上与线下，洞穿商家与客户，洞穿特斯拉与比亚迪，洞穿老板与员工……“互联网思维带给我很多启示：第一，让我做成了以前想都不敢想的事情，并能够影响到其他人；第二，把原先没能协同起来的资源整合起来，新的价值就产生了；第三，当你或者你的产品深受粉丝的爱戴时，奇迹就产生了。” 

　　在宗毅的创业过程中，创造了太多的奇迹，他称作是“跨界与颠覆式创新”，比如将商业模式从收费变成免费，将用户体验从复杂变成简单，将组织形式从中心化变成节点化。“跨界与颠覆式创新的表现方式多种多样，现在，我们将颠覆性创新的思维聚焦到新能源汽车，聚焦到特斯拉，聚焦到充电桩。” 

　　2014年，特斯拉在中国刮起一场电动车之风。但是受到充电设备的限制，即使是顶级的电动汽车特斯拉，单程最多也只能行驶500公里。这导致电动车的最大行驶半径只有250公里，完全不能满足电动车车主的需求。 

　　作为中国第一批特斯拉车主之一，宗毅发起倡议，在中国建起第一条贯穿南北的电动汽车充电之路。他购置了一批特斯拉专用充电桩，一路上通过捐献充电桩的方式，寻找志同道合的网友，一起完成打通南北充电之路。要求装配了充电桩的酒店或餐馆，提供的是免费充电服务，这是一个全民参与的颠覆式模式。而宗毅也享受了开着特斯拉从北京到广州、20天零油耗穿越5750公里行程的“酷旅”。 

　　在宗毅的带动下，已经分别有两位环保人士打通了从北京到内蒙古大草原和青藏高原的充电之路。 

　　只有免费才具有震撼力。借用逻辑思维的一句话：“什么是互联网时代的创新，只要把以前没能协同的力量整合起来，新的价值就出现了。” 

　　尊重并给予员工机会

　　“在我的企业里，能力是基础。成为企业家的企图心意识是我选择人才的根本。” 

　　既然选择了有企图心的人才，就该为每一个有企图的年轻人创造机会。在PHNIX，宗毅为每一个做好准备的人都提供了机会，让员工成为股东。按照他的逻辑，企业裂变创业经历了“四部曲”。 

　　“我的第一部曲叫员工持股，留住骨干。2002年，我和同伴合伙创办了芬尼克兹集团。这是一家专做空气源热泵生产销售的公司，后来泳池热泵业务做到欧洲，一直处于领先位置。但是2004年，我们遇到个大麻烦。一名销售高管突然离职，想自立门户当老板，而芬尼克兹80%的销售业务掌握在此人手中，假如大客户都被这名高管带走，后果可想而知。” 

　　“于是，我和我的合伙人开始反思，如果类似的事件再次发生怎么办？2005年，我们就迎来了一个机会，高端泳池的钛换热器当时在国内是没有的，我解剖开一看，发现难度并不大，可以在国内进行生产。按照传统的思路，肯定是去找一个敢于冒险的创业者一起干。但是就因为2004年那件事，我就在想，能不能把我那些优秀的高管聚拢起来，让他们全部成为股东。于是，我就把当时的6个高管聚拢起来，一起准备成立一家公司。最终有4人入股，共同筹集了60万元，第一年这个小公司的业务就做到了400万元，当年就盈利100多万元，拿出50万元给股东分红，几乎每个人的投资当年都回本了。这对一个初创的小公司而言是一个很不错的业绩，而且它没有什么费用，因为我们就是天使客户。所以你们要记住，在创业的时候，天使客户比天使投资重要多了。” 

　　“2007年我们又成立了芬尼克兹电器，这个公司现在的产值已经达到一个亿。当时我说了一句要不我们员工投个100万元，做个稍微大点的公司，结果在一天之内员工就凑了220万元。后来我们就每年搞一个公司，员工的积极性都被调动起来了。” 

　　目前，PHNIX集团拥有广州番禺工业园和南沙工业园两个大型制造基地，11个分公司，覆盖空气能冷气热水器产品核心产业链。作为广东第一批高新技术产业，PHNIX集团2005年入选联合国采购供应商，成为欧洲多家跨国集团公司指定的中国供应商，出口量连续7年行业领先。 

　　“创业者不要相信干股，企业聘用职业经理的最大问题在于利益共享而风险不共担，所以我们的新创企业只任命股东级的总经理；其次，世界上不存在能力很强却没钱投资的人，总经理竞选人承诺投资的金额越大，股东们越安全。” 

　　“您是如何实现从传统企业转型互联网的？”记者问道。 

　　“这是我们的第二部曲，叫挑战互联网，建立家居品牌。”宗毅说，2009年以前，芬尼克兹只有B2B，没有B2C，那时最主要的业务是给国外著名企业做贴牌，由于设计新颖，节能效果好，产品在欧洲卖得很好。2009年以后，业绩下滑，很多大的订单都被取消了。“我就想，这么好的东西在中国也应该能卖，但是芬尼克兹在中国只有卖商用设备的渠道。那时，如果你想卖家电类的产品，唯一的办法就是找国美、苏宁，但是跟他们合作压力比较大。” 

　　“互联网给了我们一个机会，当时，我看到很多产品已经可以在网上卖，但是，我们的产品高1.8米左右，直径60厘米，大概200斤那么重。当我把这个想法告诉我的朋友时，几乎所有人都告诉我‘不可能’。但是，我觉得我们要放眼未来，未来什么东西不能在互联网上卖呢？如果未来是可以的，那么我们现在不做的话，将来一定会后悔，因为错过了一个天大的机会。今天我们回过头来看，我不敢想象2009年我们没有做互联网营销，今天的芬尼克兹会怎么样。” 

　　宗毅把他想建立的公司轮廓勾画出来：第一，要创造一个跨越中间环节的体系；第二，行业的巨无霸不能轻易复制的模式；第三，优秀的现金流模式，芬尼克兹所有的业务都是先款后货，这就要求产品要做得特别好；第四，建立一个互联网线上线下协同运转的模式，原因是芬尼的产品需要安装，它让京东这样的强势企业不太容易变成直接对手。 

　　要想挑战巨头，唯有改变游戏规则，转型互联网摆在传统企业面前一个共同的问题，就是基因问题。在2009年以前，芬尼克兹产生新的裂变公司时，所有的总经理都是由老总指定的，因为主要是供应链上的公司，只要质量好，生意就能做起来。但是这一次有非常大的不同，要成立的是一个互联网销售公司，要搞品牌运作和互联网营销，产品直接卖到用户那里，要研究消费者行为，一个B2B的制造企业想搞互联网，基因不对，谁将来领军这个新的公司呢？这变成了一个难题。 

　　最后，宗毅采用了一个大胆的方案，决定搞一场创业大赛，题目叫作“如果我是创业公司总经理”。主要有四个要点，第一，有一个严格的规矩：如果你承诺出50万元，真投资的时候你反悔，那公司扣你年收入的20%。意思就是你可以不投，但是不要乱投。第二，选错人还有机会。第三，竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。第四，获得投资额最大者获胜，担任新公司的总经理。 

　　“通过这件事，我们获得了三个意外收获：第一，考核了员工的道德水平。比如说你站在上面竞选，但其实你收过供应商的回扣，我不知道，但我不相信所有的员工都不知道。在投票的时候这个事情就会被员工暴露出来，因为谁也不希望这样的人成为新公司总经理。第二，经营能力。投资额的多少展现了一个人的业务能力，不会因为平时关系好而去投，大家拿出的是真金白银，用钱选出来的一定是一个德才兼备的人。第三，老资格员工会竭尽全力支持年轻人，一旦告诉他们做的是互联网，老资格但是不符合时代要求的员工会自动靠边站。” 

　　芬尼克兹网络运营模式中有一个很鲜明的特点就是现金流模式，他们预收全款发货给加盟商，大约20%的终端用户直接付全款提货，现金流模式是整个商业模式最关键的一环，芬尼克兹是用现金流模式设计产品，而不是用产品来反推现金流。 

　　“什么是互联网企业杀入传统的痛？那就是服务。老有人想颠覆我们，但是线下安装这一环，是互联网公司的软肋，所以我们这套模式互联网公司很难逆袭。”宗毅说。 

　　开创“粉丝经济”

　　“在互联网时代，你会发现，做广告实际上是没有意义的，我们学习‘小米’的社会化营销，开展了‘芬尼粉丝走天下’活动，带领芬尼粉丝开创世界各国自驾游之旅，费用全部由公司出，被誉为‘史上最强悍的粉丝福利’。在我的计划里，要将我们的旅游拍成电视剧，相信播放出来后，会产生很大的正能量。著名的摄影师不要钱过来参与，只想拍出伟大的作品，这时我们发现，不花钱能请到最好的东西，这就是互联网思维。” 

　　“互联网的销售很快，服务和管理一定要跟上去。我们有一个微信转介绍的功能用得非常好，转介绍达到了7%，这就是说7%的订单获得我们没成本，而且这个7%还在不断地提升，我们的基础用户量也在不断增加，这就是‘粉丝经济’。”宗毅自豪地说。 

　　“芬尼克兹宪法”

　　“公司在发展过程中，肯定也会遇到一些困难吧？”记者问道。 

　　“我们在裂变的过程中也出现了一些隐忧，由于创业公司比较多，一方面，文化传承和保持活力很困难，另一方面，各企业带头人同时为企业主要股东，撤换较为困难，如果终身制后果不堪设想，总经理的优胜劣汰很重要。体制决定昌盛，这时我们的做法就是建立一个‘芬尼克兹宪法’：第一，总经理任期五年一大选，连胜可连任，最多连任一届，包括我自己；第二，设立推选委员会，每年要推选新总经理的候选和现任总经理PK，获胜的推选委员会成员将获得较大的股权。” 

　　宗毅说，“芬尼克兹宪法”保证了企业至少五年一次小变革、十年一次大变革，领导人有危机感和被监督感，减缓衰退，防止腐败。总经理定期变更成了制度，减少了不必要的内部斗争。接班的问题不会没有选择，宗毅相信，到时会有很多人可以接他的班。未雨绸缪，创造一种机制，让有理想有能力的年轻人越级而上，永远保持公司青春。这种“宪法”可以保证公司持续不断地发展，度过成长期遇到的各种困境和难关。 

　　“您认为企业的裂变机制带来了哪些收益？”记者问道。 

　　“从企业方面来说：第一，掌控关键环节，即现金流，强化竞争优势；第二，吸引优秀人才的能力大大提升。从员工方面来讲，第一，为优秀员工提供了上升和发展通道，员工由雇员逐步变成股东，并成为其他员工的榜样；第二，员工从出卖劳动力逐渐转向管理+投资获利，并最终可能转为投资获利；第三，员工忘记跳槽，心定则行为定，行为定则专注，专注则强大。” 

　　“我们的产品不仅仅有别于市场上的常规产品，更是有意义的产品——这是一种责任。”如今的宗毅，再一次站在了时代的路口，再次成为健康生活方式的布道者，他正在进行一场关于空气的革命：带来了具备品类迭代意义的空气净化器——“活空气净化器”，将室外的新鲜空气交换进来，可彻底净化PM2.5、甲醛、烟尘等。这是一款经过了三次“自我洞穿”的产品，改变了空气净化器室内循环的历史，引领空气净化器产品进入全新的篇章。